Erfahrung
Unsere Kunden bauen auf unsere Erfahrung. Sie wissen, dass wir auf einen großen Fundus erfolgreicher Projekte zugreifen und mit den Gepflogenheiten im Top-Management vertraut sind. Unser vielschichtiges und profundes Know-how gibt Sicherheit im Prozess. Wir nutzen Bestehendes und gehen mit praktikablen Schritten auf das Ziel zu. Fünf Beispiele aus unserer Beratungspraxis...
Verantwortung gemeinsam definieren
Der Vorstand eines mittelständischen Unternehmens möchte die Zusammenarbeit mit der nächsten Führungsebene verbessern. Die Marktlage ist anspruchsvoll, der Margendruck groß. In diesem Entwicklungsprozess soll das multinationale Team Vertrauen in die Strategie und das Vorgehen fassen und Trennendes gemeinsam überwinden. Ziel ist es, die Balance zwischen Kontrolle und übertragener Verantwortung neu auszutarieren und so Gestaltungsspielräume zu eröffnen.
Entscheidungskompetenzen klären
Ein neunköpfiges Managementteam hat zu viele erfolgskritische Themen auf dem Tisch, Entscheidungskompetenzen sind nicht ausreichend klar geregelt, Machtgerangel unterminiert Wirksamkeit. Der Konzern hat weltweit 40.000 Mitarbeiter und ist einem hohen Marktdruck ausgesetzt. Wachstums- und Produktentwicklungsziele müssen erreicht werden, um die Wettbewerbsfähigkeit nicht zu gefährden.
Robuste Führungskultur entwickeln
In dem Industrieunternehmen herrscht eine familiäre und heimelige Unternehmenskultur. Man schätzt und achtet sich, kritisiert sich nicht oder selten, will sich gegenseitig nicht kränken. Damit die vorgegebenen Ziele erreicht werden können, sollen die Führungskräfte den notwendigen „Biss“ entwickeln und entsprechend konsequent handeln.
Führungskräfte sollen führen
Wenn die Fachkompetenz „die Währung“ im Unternehmen ist, bleibt für das Thema „Führen" im Tagesgeschäft kaum noch Zeit und Raum. Denn die Führungskräfte sind operativ gefordert und stark eingebunden. Deshalb möchte der Vorstand eines mittelständischen Unternehmens ein neues Führungsverständnis etablieren und "vollumfängliche Führungskräfte“ entwickeln. So bleibt ihm, dem Vorstand, mehr Zeit für die strategischen Aufgaben.
Die Komfortzone verlassen (müssen)
Ein mittelständisches Unternehmen mit 400 Mitarbeitern muss sich künftig stärker am Markt und damit nach außen orientieren. Denn bislang gehörten die Gesellschafter zum Kundenkreis – diese Komfortzone fällt nun weg. Damit verbunden sind neue unternehmerische Herausforderungen wie Preisdruck, Wettbewerb und Compliance. Die geplante Transformation erfordert mit Blick auf die neue Wettbewerbssituation eine Veränderung im Mindset der Manager und eine dazu passende Führungskultur.