Nähe und professionelle Distanz – von Andreas Grabenstein

Mitarbeiter*innen sind nicht Teil von Organisationen, sondern deren Umwelt. So pointiert sagen es Systemiker*innen im Gefolge von Niklas Luhmann: Organisationen haben eigene Logiken, eigene Dynamiken, bei denen Menschen mitwirken, die sich aber über diese Menschen hinaus steuern und weiterentwickeln.

Geisteswissenschaftler wie ich sind von diesem Ansatz irritiert, aber auch fasziniert. Wir geben intuitiv der Gestaltungskraft, den Intentionen und Motiven von Menschen ein höheres Gewicht – und müssen gleichzeitig erkennen, wie Organisationen Menschen ausrichten, überformen, für ihre eigene Dynamik nutzbar machen. Hier würde eine Unternehmensethik ansetzen, die Menschen nicht nur als Mittel, sondern als Zweck an sich sieht – dies aber nur nebenbei.

Ein augenfälliges Beispiel für diese Dynamik von Organisationen ist (für mich) die Kultur von großen Orchestern: Auch wenn die Gründungsbesetzung längst Vergangenheit ist, Dirigent*innen gewechselt haben, so erhalten sich diese Klangkörper über Generationen hinweg durch Repertoire und Rituale einen Sound, der ihren Charakter prägt und sie erkennbar macht. Vergleichbares gilt für Fußballvereine mit ihren Mythen, Spielerlegenden und ihren Geschichten von Ab- und Aufstieg, Vergleichbares gilt für Unternehmen. Die Kultur, die sich in Ritualen und Prozessen, in Strategien und Stellenbesetzungen zeigt und äußert, prägt weit mehr, als es einzelne Menschen je könnten.

Bei der Supervision eines Beratungsauftrags ist mir dies in der eigenen Praxis gerade wieder begegnet. In einem Beraterteam unterstütze ich die Weiterentwicklung eines Bereichs bei einem mittelständischen Unternehmen: Da gibt es Steuerungstreffen mit Vorstand und Bereichsleiterin, Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitern aus dem Bereich, und eben auch Führungscoachings mit der – nicht unumstrittenen – Bereichsleiterin selbst. Sie gefällt mir in ihrer Pragmatik, ich sehe ihre Entwicklungsschritte, leide mit ihr unter Rückschlägen, versuche sie zu stärken.
Die Supervisorin konfrontiert: Wer ist dein Auftraggeber? Klar: Der Vorstand, nicht die Bereichsleiterin. Wen unterstützt du? Klar: Die Entwicklung des Bereichs im Sinne der Strategie – und in diesem Kontext indirekt die Bereichsleiterin in ihrer Rolle. Hier kann ich in einen Loyalitätskonflikt kommen: Es haben sich eben auch Bindungen entwickelt, aus professioneller Haltung und aus menschlicher Empathie. Im Konflikt muss bei aller menschlichen Nähe klar sein, wo ich stehe: Wir müssen im Beraterteam die Spannung sehen zwischen dem Organisationsziel und der Nähe zu handelnden Personen. Wenn das gelingt, machen wir für die Organisation einen guten Job – und für ihre Umwelten, die Menschen.